So schreiben Sie einen richtig guten Businessplan

Am Thema Businessplan scheiden sich die Geister. Es gibt grundsätzlich zwei verschiedene Ansichten. Die einen sagen, ein Businessplan ist unverzichtbar, die anderen sind der Meinung, dass er nicht das Papier wert ist, auf dem er steht. Doch was stimmt eigentlich? Und was bringt Ihnen der Businessplan?
 

Warum brauchen Sie einen Businessplan?

Wer sich einen Businessplan erarbeitet, muss sich mit vielen, nein, sogar mit allen Details seines Vorhabens auseinandersetzen. Es geht nicht etwa darum, ein Luftschloss zu bauen, sondern es geht darum, die Tragfähigkeit der Existenzgründung auf Herz und Nieren zu überprüfen. Bei diesem Vorhaben ist es natürlich nicht erwünscht, utopische Zahlen zu benutzen, sondern ganz konkret und eng am eigenen Business-Case zu arbeiten.
 

Sie schreiben Ihren Businessplan in erster Linie für sich und nicht für eine Bank!

Was Sie mit der Bearbeitung eines Businessplans erreichen ist nicht etwa ein theoretisches Konstrukt auf Papier, sondern es ist viel mehr als das. Ihr Businessplan sollte mit unternehmerischem Geist, mit Motivation und Interesse angegangen werden. Später, wenn Sie sich (endlich) in die praktische Selbstständigkeit dürfen, werden Sie viel Zeit damit zubringen, Ihre Planungen in die Tat umzusetzen. Dass sich dabei Differenzen ergeben, ist ganz normal.

Der Businessplan bildet zumindest bis zu einem gewissen Grad Ihr geplantes unternehmerisches Wirken ab. Dass Sie später die gesetzten Zahlen entweder nicht erreichen oder deutlich übertreffen, spielt eigentlich im Moment der Businessplan-Erstellung keine Rolle.
 

Einen Businessplan zu erstellen ist, als würden Sie ein neues Leben auf dem Reißbrett planen

Es ist so ähnlich, als würden Sie ein neues Leben planen. Um am Beispiel des Privatlebens zu bleiben: Stellen Sie sich vor, Sie planen einen Neuanfang in einer neuen Stadt mit einem neuen Partner, mit neuem sozialen Umfeld und neuen Einnahmequellen. Sie haben aber zum Zeitpunkt der Planung nichts Konkretes auf dem Tisch und wissen nicht, wo die neue Wohnung liegt, wie teuer die Nebenkosten der neuen Wohnung sein und wie sich die Spritpreise entwickeln werden, die die Fahrtkosten zur neuen (fiktiven) Arbeit beeinflussen werden. Eine gute Planung zu machen, ist gar nicht so einfach, wenn Sie nicht die fehlenden Infos gezielt beschaffen. Und genau so gehen Sie bei der Businessplanung ebenfalls vor.

Beschaffen Sie sich Durchschnittspreise, setzen Sie Rahmenbedingungen bezüglich der zu erwartenden Umsätze, der Mietkosten, Personalkosten, Kreditkosten, Telefonkosten, Anschaffung der Geschäftsausstattung und so weiter. Arbeiten Sie konkret, holen Sie echte Angebote ein, recherchieren Sie in aktuellen Branchenreports und sprechen Sie nach Möglichkeit mit anderen Unternehmern, die schon da sind, wo Sie noch hinwollen.

Auf diese Weise erfahren Sie Schritt für Schritt bei der Erstellung des Businessplans, welche Aspekte alle eine Rolle für Sie und Ihr Vorhaben spielen. Insofern ist ein Businessplan vor allem für diejenigen unverzichtbar, die keine bis wenig praktische Erfahrung haben und sich nicht einfach vorstellen können, wie es sein wird, selbstständig zu sein.
 

Der Businessplan für die Bank sieht anders aus, oder?

Ja, der Businessplan für die Bank sieht in den meisten Fällen anders aus als der Businessplan, den Sie für Ihre eigenen Zwecke schreiben. Das gilt allerdings nur für den Zahlenteil und die dazugehörigen Erläuterungen. Der erste Teil, also die schriftliche Darstellung Ihrer Geschäftsidee mit allen Facetten kann durchaus identisch sein.
 

Wann brauche ich unbedingt einen Businessplan?

Diese Frage ist schnell beantwortet: Sie brauchen in der Regel einen Businessplan, wenn Sie eine Fremdfinanzierung aufnehmen wollen. Sobald ein fremder Dritter Geld in Ihr Unternehmen stecken soll, können Sie mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass ein Businessplan angefordert wird.

Das heißt also, dass Sie bei einer geplanten Kreditaufnahme einen Businessplan für die Bank brauchen. Wollen Sie Investoren überzeugen, brauchen Sie ebenfalls einen entsprechend aussagekräftigen Businessplan. Auch bei der Beantragung von Fördergeldern kann ein Businessplan verlangt werden.
 

Wann ist ein Businessplan überflüssig?

Ein Businessplan ist überflüssig, wenn die darin enthaltenen Werte ohne fundierte Recherche und ohne Abgleich in der Praxis rein theoretisch erfasst wurden. Einen solchen Businessplan braucht niemand, weder Sie noch irgendeine Bank oder ein fremder Geldgeber. Darüber hinaus ist ein Businessplan im Prinzip überflüssig, sobald Sie mitten im Tagesgeschäft stehen und die einzelnen Bausteine, aus denen das Business Umsätze generiert und Kosten produziert, im Griff haben.
 

Unternehmerische Sorgfalt zwingt zu Controllingmaßnahmen

Allerdings werden Sie alleine schon aus unternehmerischer Sorgfalt Controllinginstrumente nutzen, die – wer hätte es gedacht – zum Teil genau dieselben Rechenoperationen vornehmen, wie einzelne Finanzpläne, die Bestandteil eines vollständigen Businessplans sind.

Ein wichtiges Controllinginstrument ist zum Beispiel die Liquiditätsplanung, die Unternehmer aller Erfahrungsstufen regelmäßig vornehmen. Eine praktisch oft genutzte Möglichkeit ein Unternehmen zu steuern ist nämlich, mit Kennzahlen zu arbeiten. Kennzahlen ergeben sich aus der laufenden Buchführung oder werden anhand von Werten aus derselben weiterentwickelt. An die Stelle des Finanzteils des Businessplans treten einzelne schwerpunktmäßig genutzte Rechenoperationen und Kontrollmechanismen, die die betriebswirtschaftliche Entwicklung abbilden und die Zukunft durch Hochrechnungen darstellen sollen.

Kurz zusammengefasst lässt sich sagen: Auch, wenn Sie Businesspläne nicht mögen, müssen Sie spätestens dann einen erstellen, wenn Sie Geld von fremden Dritten haben wollen. Banken verlangen praktisch immer einen Businessplan. Auch Investoren wollen wissen, was in Ihrem Geschäft vor sich geht. Und wie könnten Sie das anders erläutern als mit einem Businessplan oder mit entsprechenden Auszügen daraus? Auf Versprechungen und farbenfrohe Präsentationen lässt sich niemand ein, wenn diesen nicht mit realistischen Berechnungen untermauert werden können.
 

Der Aufbau eines Businessplans

Im Prinzip setzt sich ein Businessplan aus drei Hauptkomponenten zusammen:

1. Textteil, der alle Unternehmensbereiche darstellt und die Idee in den Einzelheiten erklärt.

2. Zahlenteil, der aus mehreren Plänen besteht. Typischerweise sind das die Rentabilitätsvorausschau, die Liquiditätsplanung und die Investitionsplanung. Je nach Business und Anforderungen der Geldgeber können weitere Planungen hinzukommen, zum Beispiel detaillierte Umsatz- und Kostenpläne.

3. Die Erläuterungen zum Zahlenteil stellen den dritten Baustein dar. Hierbei handelt es sich um kurze, aussagekräftige Erklärungen zu den einzelnen Positionen Ihrer Berechnungen. Diese sollen transparent machen, wie Sie zu den Annahmen kommen, die Sie getroffen haben.
    

Der Textteil: Hier müssen Sie schriftlich überzeugen

Wenn Sie sich an der oben beschriebenen Dreiteilung orientieren, ist ein Businessplan gar nicht so kompliziert. Sie starten mit dem Textteil. Die meiste Arbeit macht die Vorbereitung, die Recherche der relevanten Daten und vor allem auch die Auswertung. Was brauchen Sie und was ist überflüssig? Welcher Informationsgehalt unterstützt Ihre Geschäftsidee, was ist eher ungeeignet? Sie sollten die Erstellung des Businessplans ernst nehmen und sich Zeit nehmen. Planen Sie mehrere Wochen ein, vor allem dann, wenn die Recherche nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch erfolgt. Die folgende Auflistung stellt die Punkte vor, die Sie in Ihrem Businessplan berücksichtigen sollten.
 

1. Executive Summary – die Zusammenfassung

Die Zusammenfassung Ihres Businessplans kommt zuerst. Erstellt wird sie allerdings zuletzt, wenn Sie alle einzelnen Bereiche durchdrungen und darüber geschrieben haben. In der Zusammenfassung stellen Sie alle relevanten Aspekte der unterschiedlichen Unternehmensbereiche dar. Sie sollten in der Zusammenfassung Ihre Geschäftsidee umreißen, die bestimmenden Einflussgrößen nennen, die Erfolg oder Misserfolg verursachen können und die gesteckten Meilensteine aufgreifen, die Sie in den nächsten Jahren erreichen wollen.

Mit der Zusammenfassung soll es dem Leser möglich sein, sich innerhalb kürzester Zeit einen Überblick über alle wichtigen Eckdaten des Vorhabens zu verschaffen. Der Umfang der Zusammenfassung sollte ein bis zwei Seiten nicht übersteigen. Hier gilt tatsächlich das geflügelte Wort „In der Kürze liegt die Würze“. In aller Ausführlichkeit stellen Sie Ihr Geschäftskonzept im restlichen Textteil des Businessplans vor.
 

2. Wer gründet? Schreiben Sie Details über sich selbst, denn Ihre Persönlichkeit zählt.

Um sich selbst als Gründerperson zu beschreiben, kommt es natürlich auf einige Hardfacts, aber eben auch auf die Softfacts an. Hier dürfen Sie Ihre Motivation beschreiben, warum Sie ausgerechnet diese und keine andere Geschäftsidee entwickelt haben. Viele Geldgeber wissen, dass der Erfolg eines frisch gegründeten Unternehmens mit dem Engagement der Gründerpersönlichkeit steht oder fällt. Entsprechend wichtig werden Eigenschaften wie Ehrgeiz, Belastbarkeit, Kreativität, Verantwortungsbewusstsein aber auch Risikobereitschaft eingeschätzt. Neben den Softfacts zu Ihrer Person kommen weitere Hardfacts hinzu. Beantworten Sie in diesem Textteil folgende Fragen erschöpfend:

• Wie sieht Ihr beruflicher Werdegang aus?

• Welche spezielle Berufserfahrung bringen Sie mit?

• Haben Sie besondere Qualifikationen oder Zulassungen? Dann nennen Sie diese hier.

• Haben Sie kaufmännische Grundkenntnisse oder sogar mehr? Beschreiben Sie Ihren persönlichen Kenntnisstand.

• Haben Sie besondere Stärken, die für das Geschäftskonzept ausschlaggebend sind? Welche sind das?

• Gibt es in Ihrem beruflichen Profil Lücken? Das können zum Beispiel fehlende Fremdsprachenkenntnisse oder fehlende Geschäftskontakte sein. Wichtig ist, dass Sie schlüssig darlegen, wie Sie einen passenden Ausgleich dafür schaffen.
   

Falls Sie unsicher sind, wie Sie die Punkte Stärken und Schwächen behandeln sollen, könnte ein Termin bei einem Existenzgründungsberater helfen. Dieser ist in der Lage, Schwächen mit Blick auf die Anforderungen an Gründer zu identifizieren und Ihnen dabei zu helfen, Ideen zu entwickeln, die diese Schwächen ausgleichen. Fehlt es zum Beispiel an kaufmännischen Grundkenntnissen, kann er Ihnen einen speziellen Kurs empfehlen.
 

3. Ihre Produkte und Dienstleistungen: Beschreiben Sie Ihr Angebot in allen Details

Im dritten Abschnitt erläutern Sie den Kern der Geschäftsidee. Was wollen Sie verkaufen, welche Dienstleistung bieten Sie an? Beschreiben Sie die angebotenen Lieferungen oder Leistungen ausführlich und schreiben Sie auch über die weiteren Aspekt:

• Welchen Zweck verfolgen Sie mit Ihrer Geschäftsidee?

• Haben Sie einen Unique Selling Point (USP)? Was ist das Besondere?

• Beschreiben Sie die Unternehmensziele und teilen Sie dabei in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele auf.

• Was konkret wollen Sie produzieren bzw. anbieten und verkaufen?

• Sind die Produkte bereits verfügbar oder müssen diese erst noch hergestellt werden? Wenn ja, ab wann startet die Produktion? Ab wann ist die angebotene Dienstleistung verfügbar?

• Falls es sich um noch in der Entwicklung befindlichen Produkte oder Leistungen dreht, beschreiben Sie den Entwicklungsstand. Damit im Zusammenhang steht auch eine Aussage darüber, was bis zum geplanten Starttermin noch alles erledigt und erfüllt werden muss, damit das Angebot komplett ist. Gibt es vielleicht Genehmigungen, die noch fehlen, müssen Sie noch Zulassungen erwirken oder andere gesetzliche Anforderungen und Auflagen erfüllen? Falls dem nicht so ist, schreiben Sie ausdrücklich, dass keine gesetzlichen Auflagen zu erfüllen oder Lizenzen/Genehmigungen zu beantragen sind, damit die Geldgeber erkennen, dass Sie sich mit diesem Punkt auseinandergesetzt haben.

• Zu welchem Zeitpunkt können Sie mit der Vermarktung beginnen?

Dieser Abschnitt ist besonders wichtig und Sie sollten einen Schwerpunkt darauf legen. Falls Sie in einer innovativen Branche tätig sind und Ihr Vorhaben noch in Entwicklung ist, müssen Sie darauf explizit eingehen. Nur so können Geldgeber die Risiken abschätzen, die mit der Geschäftsidee verbunden sind. Halten Sie Ihre Bedenken nicht zurück, malen Sie aber auch nicht schwarz. Bemühen Sie sich darum, neutral zu formulieren. Realismus ist gefragt, übersteigerter Optimismus hingegen nicht. Das wir eher als fehlende kaufmännische Vorsicht ausgelegt, die für den Erfolg eines Unternehmens jedoch entscheidend sein kann.
 

Zusätzlich zu betrachten bei entwicklungsintensiven Vorhaben

• Welche Aufgaben und Entwicklungen müssen Sie noch erledigen, bevor das Produkt marktreif ist?

• Wann wird die 0-Serie auf den Weg gebracht?

• Haben Sie bereits jemanden, der das Testverfahren durchführt oder testen Sie selbst? Haben Sie entsprechende Qualifikationen? Welche?

• Falls Sie zuerst Patent- oder Markenrechte beantragen müssen, informieren Sie in diesem Abschnitt über die Details.

• Treffen Sie eine Aussage darüber, wie sich die technischen bzw. technologischen Ansätze zukünftig entwickeln können.
   

4. Markt und Wettbewerb

Ebenso wichtig wie Ihre Produkte und Leistungen ist Ihr Wissensstand in punkto Markt und Wettbewerb. Je mehr Wissen Sie haben, desto besser sind Sie auf die Selbstständigkeit vorbereitet. Nutzen Sie das Internet zu Recherchezwecken, reden Sie mit Standortexperten bei IHK, HWK oder Instituten für freie Berufe. Auf diesem Weg erfahren Sie Hintergrundinformationen, die Sie mit theoretischer Recherche allein nicht finden können. Behandeln Sie alle Aspekte rund um Markt und Wettbewerb in diesem Textteil. Greifen Sie dabei zuerst die folgenden Sachverhalte in Punkto Kundenbetrachtung auf:

Kunden

• Beschreiben Sie Ihre Kunden. Falls Sie bereits so weit fortgeschritten sind, dass Sie eine bestimmte „Persona“ entwickelt haben, weisen Sie auch darauf hin. Begleitende Fakten zum Alter, Geschlecht, Einkommenssituation, Beruf und Konsumverhalten lassen sich in einer Sedcard für Personas gut erfassen. Ist Ihre Zielgruppe privat oder geschäftlich? Auch für Geschäftskunden können Sie konkrete Profile erarbeiten. Denn schließlich verkaufen Sie nicht an Firmen, sondern immer an Einkäufer dieser Firmen. Wer sind diese Einkäufer? Auch hier gilt, sich ein konkretes Bild zu erarbeiten. Falls Sie in der Entwicklung der Kundengruppe noch nicht so konkret werden können, sollten Sie auch das kundtun. Ergänzen Sie aber sicherheitshalber, dass Sie ggf. die Zusammenarbeit mit einer Marketingagentur planen oder aber selbst noch aktiv werden. Falls Sie externe Marketingberater beauftragen, müssen Sie diese Kosten natürlich auch in den Berechnungen berücksichtigen.

• Welche konkreten Bedürfnisse haben diese Kunden? Wie löst Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung das Problem der Kunden? Wenn Sie die Lösung für ein Kundenproblem passgenau präsentieren können, steigt aus Sicht der Geldgeber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie wachsende Umsätze erzielen können. Bedenken Sie, dass es sich nicht um ein konstruiertes Pseudo-Problem handeln darf, sondern um ein echtes Problem, dass Sie lösen können.

• Wo befinden sich Ihre Kunden? Gehen Sie dabei nicht nur auf geographische Daten ein, sondern vor allem auch auf die Kontaktmöglichkeiten. Die Frage „Wo sind Ihre Kunden?“ kann zum Beispiel so beantwortet werden, dass Sie erklären, dass Sie die Kunden auf Facebook oder XING, bei Amazon oder in Online-Foren, auf Messen oder Seminaren finden. Je konkreter Sie werden, desto besser.

• Gibt es vielleicht schon Käufer, haben Sie Kunden, die als Referenzen dienen können? Dann nennen Sie diese. Natürlich müssen Sie vorab mit den betreffenden Referenzkunden klären, ob diese damit einverstanden sind. Es kann durchaus sein, dass interessierte Geldgeber bei den Referenzkunden anrufen und nachfragen.

• Wie wird die Kundenstruktur sein? Falls Sie für wenige große Kunden arbeiten, bedeutet das eine gewisse Abhängigkeit. Bedenken Sie diese Situation und stellen Sie die Vor- und Nachteile dar. Geben Sie an, wie Sie die eventuell Nachteile ausgleichen können. Damit zeigen Sie, dass Sie einen „Plan B“ in der Schublade haben.
   

Konkurrenten

Nach dem Abschnitt über Kunden folgt der Abschnitt über die Konkurrenten in Ihrem gewählten Geschäftsfeld. Behandeln Sie die folgenden Aspekte ausführlich:

• Haben Sie ähnliche Angebote wie das eigene entdeckt? Sehen Sie bei der Konkurrenz Entwicklungen, die Sie zukünftig auf den Markt bringen könnten? Falls Sie der Meinung sind, mit Ihrer Idee alleine auf weiter Flur zu sein, irren Sie sich wahrscheinlich. Es ist eher selten, dass es überhaupt keine Konkurrenz gibt. Potenzielle Geldgeber könnten vermuten, dass Sie den Markt nicht intensiv überprüft haben, wenn Sie schreiben, dass es keine Konkurrenz gibt. Deshalb arbeiten Sie intensiv an dieser Frage.

• Benennen Sie mögliche Konkurrenten und beschreiben Sie die Angebote. Gibt es klare Unterschiede? Welche?

• Wie teuer sind die Konkurrenzprodukte?

• Wo sehen Sie Stärken und Schwächen bei den Konkurrenten? Es reicht in der Regel, sich 2 bis 3 Firmen vorzunehmen und eine sogenannte SWOT-Analyse durchzuführen. SWOT steht für S wie Strengths (Stärken), W wie Weakness (Schwächen), O wie Opportunities (Chancen) und T wie Threats (Risiken). Über SWOT-Analysen gibt es zahlreiche Infos im Internet und natürlich in Fachbüchern. Nutzen Sie die dort zu findenden Informationen, um eine seriöse SWOT-Analyse durchzuführen.

• Jetzt sind Ihre eigenen Stärken und Schwächen an der Reihe. Führen Sie die SWOT-Analyse auch für sich selbst durch und behalten dabei zum Vergleich den stärksten Konkurrenten im Auge. Beschreiben Sie, wie Sie die Schwächen ausgleichen und ihre Stärken ausbauen können.
   

Standort

Im nächsten Abschnitt von „Markt und Wettbewerb“ geht es um den Standort. Betrachten Sie diesen in allen Einzelheiten. Alles dreht sich bei Marketing um die Kunden und die Konkurrenz. Sie müssen deshalb dafür sorgen, so viele valide Brancheninformationen zu bekommen wie möglich. Je mehr Informationen Sie haben, desto größer ist die Chance, dass die Selbstständigkeit erfolgreich wird. Denn nur, wenn Sie zutreffende Informationen über die Marktsituation und den Wettbewerb haben und nutzen, können Sie strategisch sinnvolle Marketingmaßnahmen ergreifen.

Dabei untersuchen Sie die folgenden Aspekte:

• Wo werden Sie Ihr Angebot platzieren?

• Aus welchen Gründen bevorzugen Sie den gewählten Standort?

• Hat der Standort auch Nachteile? Wenn ja, erläutern Sie diese und beschreiben, wie Sie die festgestellten Nachteile ausgleichen.
   

5. Marketing

Das Marketing sorgt dafür, dass Ihr Geschäft auch gesehen wird und ist somit ein wichtiger Aspekt. Denn ein Produkt oder eine Dienstleistung kann noch so gut sein: Wenn Sie nicht gefunden werden, haben Sie kaum eine Möglichkeit, nennenswerte Umsätze zu generieren. Unser Tipp: Verlieren Sie sich in diesem Teil des Businessplans nicht in Plattitüden, kopieren Sie nicht einfach irgendwelche Musterabläufe oder Standard-Marketing-Aktionspläne. Es geht darum, dass Sie ein Marketingkonzept skizzieren, das individuell auf Ihr Geschäftsvorhaben passt! Diese Bereiche sollte der Businessplan unter dem Punkt Marketing behandeln:

• Angebot

• Preis

• Vertrieb

• Werbung
   

Ihr Angebot

Beschreiben Sie den Nutzen Ihres Angebots, sei es nun ein Produkt oder eine Dienstleistung. Es geht hier nicht um einen allgemeinen Nutzen, sondern um den konkreten Nutzen für die zuvor beschriebenen Kundengruppen oder konkrete Personas. Nennen Sie auch in Abgrenzung zur Konkurrenz, wo Ihr Angebot besser ist.
 

Die Preisgestaltung

Hier erläutern Sie, welche Preisstrategie Sie wählen. Wollen Sie in den Luxussektor oder handelt es sich um ein Massenprodukt zum Billigpreis? Beschreiben Sie, aus welchen Gründen Sie welche Preisstrategie wählen. Nennen Sie die konkreten Preisbereiche, in denen die Leistungen/Produkte am Markt präsentiert werden sollen. Erklären Sie transparent, wie Sie den Preis kalkuliert haben. Dabei können Sie durchaus eine echte Rechnung vorstellen oder auf die entsprechenden Erläuterungen verweisen, die im schriftlichen Erläuterungsteil zu Ihren Finanzplänen zu finden sind. Neben den Zahlen sollten Sie zudem erklären, wie Sie zu der Kalkulationsgrundlage gekommen sind.
 

Der Vertrieb

Zunächst einmal stellen Sie dar, will wie die Vertriebsstrukturen aufgesetzt sind. Arbeiten Sie mit Vertriebspartnern und in welchen Zielgebieten werden diese Vertriebspartner tätig sein? Falls Sie ohne Vertriebspartner arbeiten erklären Sie, wie Sie den Vertrieb komplett alleine leisten wollen. Nennen Sie die geplanten Absatzmengen, die Sie im ersten, zweiten und dritten Jahr und gegebenenfalls darüber hinaus anstreben. Bedenken Sie dabei, dass die Zahlen, die Sie hier nennen, sich in den Berechnungen wiederfinden müssen. Ein Vertrieb kostet natürlich auch immer Geld. Wie teuer ist der Vertrieb? Nennen Sie Zahlen und bedenken Sie die Verknüpfung zu den Berechnungen.
 

Die Werbung

Im Marketing bringen Sie Ihr Angebot zu einem definierten Preis über die gewählten Vertriebsstrukturen mit den passenden Werbemaßnahmen auf den Markt. Sie beantworten in diesem Abschnitt des Businessplans die Fragen, wie Ihre Kunden von Ihrem Angebot erfahren und welche Werbemaßnahmen zu welchem Zeitpunkt durchgeführt werden sollen. Auch hier gilt: die Angaben müssen mit den Informationen übereinstimmen, die Sie im Zahlenteil des Businessplans berücksichtigen.
 

6. Verwaltung, Organisation und Personal

In diesem Absatz geht es um die trockene Verwaltung. Sie Listen hier bestimmte Daten auf. Dazu gehören die folgenden:

• Datum der Gründung

• Geschäftszweck

• Firmensitz

• Geschäftsführer

• Gesellschafter

• Mitarbeiter: Nennen Sie hier nur die Anzahl. Konkretes zu den Mitarbeitern schreiben Sie ein einem eigenen Abschnitt.

• Gibt es bestimmte Patente, Rechte, Lizenzen und Verträge, die bereits vorhanden sind? Sind Sie strategische Allianzen eingegangen oder planen Sie dieses zu tun? Dann schreiben Sie darüber in diesem Abschnitt.

• Geben Sie darüber Auskunft, auf welche Entwicklungsstufe sich die Firma befindet. Handelt es sich noch um die Vorgründungsphase oder sind Sie bereits in der Gründungsphase? Liegt die Markteinführung noch vor Ihnen oder erweitern Sie ein bestehendes Unternehmen um eine weitere Niederlassung? Verschaffen Sie dem Leser einen Überblick!

• Im Idealfall legen Sie ein Organigramm zu Ihrem Unternehmen bei. Ein Organigramm zeichnet die Beziehungen innerhalb eines Unternehmens auf. Das bedeutet, dass die einzelnen Abteilungen unter Angabe der Führungspersonen in einer Grafik dargestellt werden. Ergänzen Sie bei den eingesetzten Führungspersonen das Alter, die Berufserfahrung bzw. Ausbildung und andere spezielle Kenntnisse, die für die Position relevant sind.
   

Das Personal: Stellen Sie Ihr Team vor

Beschreiben Sie das Mitarbeiter-Team und stellen Sie die einzelnen Mitarbeiter vor. Nennen Sie nach Möglichkeit Namen und setzen Sie hinter die Namen die entsprechenden Qualifikationen, die mit Blick auf das Unternehmen relevant sind. Wenn Sie noch keine konkreten Mitarbeiter rekrutiert haben, informieren Sie darüber, dass Sie nach einem Mitarbeiter mit einem bestimmten beruflichen Qualifikationsprofil suchen. Schreiben Sie auch dazu, wann dieser eingestellt werden soll. Bedenken Sie, dass Sie die Angaben über das Personal zahlenmäßig in die Berechnungen einfließen lassen müssen. Je nach Gehaltshöhe und Zeitpunkt der Einstellung wirkt sich das auf die gesamten Wirtschaftlichkeitsberechnungen aus.

Darüber hinaus ist es interessant, eine Aussage über die geplanten Fortbildungsmaßnahmen zu treffen. Beschreiben Sie, welche Mitarbeiter welche Schulungsmaßnahmen durchlaufen sollen. Wie immer gilt: Berücksichtigen Sie die Angaben auch in den Berechnungen.

Hintergrund dieser detaillierten Beschreibung ist, dass motiviertes und ausreichend qualifiziertes Personal unverzichtbar ist, um ein Unternehmen auf die Erfolgsspur zu bringen und es dort zu halten.
 

7. Die Rechtsform

Erklären Sie, weshalb Sie sich für die gewählte Rechtsform entschieden haben. Welche Gründe sprechen dafür und worin sehen Sie die Vorteile? Passt die Rechtsform zu den Beteiligten und wenn ja warum? Ist geplant, in Zukunft eine Änderung der Rechtsform vorzunehmen, zum Beispiel in eine AG? Wenn ja, wann? Wie sind die Gesellschaftsstrukturen geplant und wie verteilen sich die Anteile? Sie sehen, dass es nicht ausreicht, allein nur die Rechtsform zu nennen, Geldgeber wollen wissen, wieso es ausgerechnet zu dieser und zu keiner anderen Rechtsform gekommen ist. Denn auch die Entscheidung für oder gegen eine Rechtsform zeigt das unternehmerischer Geschick bzw. die unternehmerische Voraussicht oder Kurzsichtigkeit.
 

8. Chancen und Risiken

Mit Blick auf das gesamte Geschäftskonzept unter Abwägung aller bis hierhin erarbeiteten Informationen erklären Sie, worin Ihrer Meinung nach die größten Chancen liegen. Die Frage, die sich daran anschließt, ist, wie diese Chancen die Unternehmensentwicklung beeinflussen und ob Sie die Einflussnahme verstärken oder drosseln können. Demgegenüber skizzieren Sie auch, welche drei Faktoren einer erfolgreichen Geschäftsentwicklung entgegenwirken können. Was sind die größten Risiken und Probleme, die der Entfaltung Ihres Vorhabens entgegenstehen können?

Zu guter Letzt stellen Sie dar, wie Sie mit den Chancen und Risiken umgehen. Dabei können Sie die Maßnahmen beschreiben, die Sie ergreifen wollen, um die Risiken abzuschwächen und die Chancen zu verstärken. Das können Sie natürlich nur, wenn Sie realistische Möglichkeiten dazu sehen. Es ist nicht sinnvoll, an den Haaren herbeigezogene positive Aspekte theoretisch zu konstruieren. Würden Sie das tun, könnte man Ihnen das als fehlenden unternehmerischen Realismus auslegen.
 

10. Fazit und Zukunftsaussichten

Im neunten Kapitel des schriftlichen Businessplans formulieren Sie in aller Kürze ein Fazit. Bitte beachten Sie, dass ein Fazit keine Zusammenfassung ist – diese liefern Sie ohnehin ganz am Anfang des Businessplans. Ein Fazit ist ein Resümee, aus der die Weiterentwicklung des Gesagten entspringt. Sie formulieren Ihre Erkenntnisse, die Sie aus den dargestellten Inhalten ziehen. Ein Fazit in einem Businessplan könnte zum Beispiel sinngemäß folgenden Inhalt haben:

„Mit unserer Geschäftsidee stoßen wir in ein Marktsegment, in dem die Konkurrenzsituation überschaubar ist und ein Produkt wie unseres noch fehlt. Da die Markttests sehr positiv verlaufen, unsere Vertriebsstrukturen neuartig und die Qualifikationen unserer Mitarbeiter ideal ausgerichtet sind, ist ein erfolgreicher Verlauf zu erwarten. Zukünftig planen wir bei Erreichen der Umsatzziele in den nächsten drei Jahren, unsere Aktivitäten auf das Nachbarland auszuweiten.“

Auch beim Fazit unter Beschreibung der Zukunftsaussichten ist es ratsam, mit beiden Beinen am Boden stehen zu bleiben, ohne pessimistisch aufzutreten. Realismus und eine gesunde Portion Optimismus gepaart mit guten beruflichen Qualifikationen und einem funktionierende Netzwerk stellen eine Kombination dar, die unternehmerisches Potenzial verspricht und Erfolge wahrscheinlich macht. Wenn Sie das darstellen können, haben Sie gute Chancen darauf, dass Banken und andere potenzielle Geldgeber von Ihrer Geschäftsidee begeistert sind.

Der Zahlenteil: Werden Sie konkret und präsentieren Sie die zu erwartende Geschäftsentwicklung in Zahlen

Zunächst einmal sei gesagt, dass es dringend empfehlenswert ist, sich professionelle Unterstützung zu holen, wenn Sie keine Erfahrung im Umgang mit Zahlen haben. Die wechselseitigen Auswirkungen der verschiedenen Finanzpläne sind manchmal etwas verzwickt. Wenn buchhalterische Grundlagen fehlen und Begriffe wie Gewinn und Verlust, Kosten und Leistungen nicht zu Ihrem gängigen Vokabular gehören, ist es praktisch nicht möglich, einen stimmigen Finanzplan aufzustellen. Natürlich müssen Sie selbst Ihren Finanzplan verstehen und das bedeutet, sich im Detail mit den Zahlen auseinanderzusetzen. Dennoch gilt, Sie müssen das nicht alleine tun, es gibt versierte Fachberater, die jeden Tag Existenzgründer beraten und genau wissen, wie Sie die Inhalte verständlich vermitteln.

Trauen Sie sich aber zu, die Berechnungen selbst vorzunehmen, empfehlen wir Ihnen das Berechnungstool des Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Es ist zu finden auf der Website gründerplattform.de. Dort ist ein interaktives Businessplan-Tool kostenfrei verfügbar. Sie erhalten dort zahlreiche Hintergrundinformationen und Hilfestellung. Zudem können Sie dort Ihre Zahlen eintragen und deren Auswirkungen überprüfen. Sich selbst aus Excel einen eigenen Berechnungsplan zu erstellen geht natürlich auch, sollte aber nur dann zur Wahl stehen, wenn Sie sich wirklich sehr gut mit buchhalterischen und betriebswirtschaftlichen Fragen auskennen und außerdem ein Excel-Kenner sind. Tatsächlich zeigt die Erfahrung, dass selbst erfahrene Steuerfachangestellte und Bilanzbuchhalter, Unternehmens- und Steuerberater bei umfassenden Excel-Planungen den Überblick verlieren können und lieber auf ein professionelles, geprüftes Tools zurückgreifen.
 

Aus diesen Teilen besteht der Finanzplan

Ein Finanzplan besteht aus mehreren Teilen. Nicht immer sind alle Pläne nötig, doch der Vollständigkeit halber sollen sie einmal aufgelistet werden:

• Umsatzplanung

• Kostenplanung

• Investitionsplanung

• Liquiditätsplanung

• Kapitalbedarfsplanung

• Finanzierungsplanung

• Rentabilitätsberechnungen

Was sich hinter den einzelnen Begriffen verbirgt, haben wir bereits in dem Beitrag „Selbstständig machen: Ihr Fahrplan zur Gründung“ erläutert. Nutzen Sie die Hilfe, die die Gründerplattform des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie Ihnen anbietet, denn dort erhalten Sie nach systematischer Eingabe der Werter aller Pläne, die Sie konkret benötigen.
 

Die Anlagen: Nicht vergessen, die Aussagen im Businessplan zu belegen

Die Anlagen zum Businessplan manifestieren die Aussagen, die Sie darin getroffen haben. Es geht darum, Verträge und Geschäftsbeziehungen greifbar zu machen. Sind noch keine Verträge unterzeichnet, ist auch ein Letter auf Content eine mögliche Anlage, um die Ernsthaftigkeit einer zukünftigen Zusammenarbeit zu belegen. Typische Unterlagen für einen Businessplan sind die folgenden:

• Ihr tabellarischer Lebenslauf und der Lebenslauf von möglichen Mitgründern

• Gesellschaftervertrag im Entwurf

• Mietverträge/Pachtverträge im Entwurf

• Kooperationsverträge und Leasingverträge als Entwurf

• Nachweis beantragter Lizenzen und Schutzrechte

• Gutachten

• Nachweis von Sicherheiten, wie zum Beispiel Lebensversicherungen, Sparguthaben Immobilien etc.